Η παραδοσιακή προσέγγιση της στρατηγικής απαιτεί ακριβείς προβλέψεις και έτσι συχνά οδηγεί τα στελέχη να υποτιμούν την αβεβαιότητα. Αυτό μπορεί να είναι εντελώς επικίνδυνο, σε Εποχές σαν τη σημερινή με την πανδημία να έχει ‘αχρηστεύσει’ όλα τα οικονομοτεχνικά Μοντέλα του σήμερα.
Ένα πλαίσιο τεσσάρων επιπέδων μπορεί να βοηθήσει σε λήψεις ορθότερων αποφάσεων.
Στο επίκεντρο της παραδοσιακής προσέγγισης της στρατηγικής έγκειται η υπόθεση ότι τα στελέχη, εφαρμόζοντας ένα σύνολο ισχυρών αναλυτικών εργαλείων, μπορούν να προβλέψουν το μέλλον οποιασδήποτε επιχείρησης με αρκετή ακρίβεια ώστε να επιλέξουν μια σαφή στρατηγική κατεύθυνση γι ‘αυτό. Η διαδικασία συχνά συνεπάγεται υποτίμηση της αβεβαιότητας, προκειμένου να διατυπωθεί ένα όραμα για μελλοντικά γεγονότα αρκετά ακριβή για να ληφθεί με ανάλυση ανάλυσης μείωσης της ρευστότητας (DCF). Όταν το μέλλον είναι αληθινά αβέβαιο, αυτή η προσέγγιση είναι στην καλύτερη περίπτωση οριακά χρήσιμη και στη χειρότερη περίπτωση εντελώς επικίνδυνη: η υποτίμηση της αβεβαιότητας μπορεί να οδηγήσει σε στρατηγικές που δεν υπερασπίζονται μια εταιρεία ενάντια στις απειλές ούτε εκμεταλλεύονται τις ευκαιρίες που προσφέρουν υψηλότερα επίπεδα αβεβαιότητας. Ένας άλλος κίνδυνος έγκειται στο άλλο άκρο: εάν οι διαχειριστές δεν μπορούν να βρουν μια στρατηγική που λειτουργεί κάτω από παραδοσιακές αναλύσεις, μπορεί να εγκαταλείψουν εντελώς την αναλυτική αυστηρότητα της διαδικασίας σχεδιασμού τους και να βασίσουν τις αποφάσεις τους στο ενστικτώδες ένστικτο.
Αυτό που ακολουθεί είναι ένα πλαίσιο για τον προσδιορισμό του επιπέδου αβεβαιότητας που περιβάλλει τις στρατηγικές αποφάσεις και για την προσαρμογή της στρατηγικής στην αβεβαιότητα αυτή.
Οι διαθέσιμες στρατηγικά σημαντικές πληροφορίες τείνουν να εμπίπτουν σε δύο κατηγορίες. Πρώτον, είναι συχνά δυνατό να εντοπιστούν σαφείς τάσεις, όπως τα δημογραφικά στοιχεία της αγοράς, που μπορούν να συμβάλουν στον προσδιορισμό της πιθανής ζήτησης για μελλοντικά προϊόντα ή υπηρεσίες μιας εταιρείας. Δεύτερον, εάν εκτελούνται οι σωστές αναλύσεις, πολλοί παράγοντες που είναι επί του παρόντος άγνωστοι για τη διοίκηση μιας εταιρείας είναι γνωστοί – για παράδειγμα, τα χαρακτηριστικά απόδοσης για τις τρέχουσες τεχνολογίες, η ελαστικότητα της ζήτησης για ορισμένες σταθερές κατηγορίες προϊόντων και τα σχέδια ανταγωνιστών χωρητικότητα.
Η αβεβαιότητα που παραμένει μετά την καλύτερη δυνατή ανάλυση είναι αυτό που ονομάζουμε υπολειμματική αβεβαιότητα. Στην πράξη, η εναπομένουσα αβεβαιότητα που αντιμετωπίζουν οι περισσότεροι υπεύθυνοι για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων εμπίπτει σε ένα από τα τέσσερα ευρέα επίπεδα:
1. Ένα αρκετά σαφές μέλλον.
2. Εναλλακτικές & προθεσμιακά έσοδα.
3. Μελλοντικά Έσοδα.
4. Αβεβαιότητα.
1. Η υπολειπόμενη αβεβαιότητα δεν έχει σημασία για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων στο πρώτο επίπεδο, επομένως οι διαχειριστές μπορούν να αναπτύξουν μια ενιαία πρόβλεψη που να είναι μια αρκετά ακριβής βάση για τις στρατηγικές τους. Για να βοηθήσουν στη δημιουργία αυτής της χρήσιμης πρόβλεψης του μέλλοντος, οι διαχειριστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν το τυποποιημένο κιτ εργαλείων στρατηγικής: έρευνα αγοράς, αναλύσεις κόστους και δυναμικότητας ανταγωνιστών, ανάλυση αξιακής αλυσίδας, πλαίσιο πέντε δυνάμεων του Michael Porter κ.ο.κ. Ένα μοντέλο DCF που ενσωματώνει αυτές τις προβλέψεις μπορεί στη συνέχεια να χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό της αξίας των εναλλακτικών στρατηγικών.
2. Το μέλλον μπορεί να περιγραφεί ως ένα από τα λίγα διακριτά σενάρια στο δεύτερο επίπεδο. Η ανάλυση δεν μπορεί να προσδιορίσει ποιο αποτέλεσμα θα επιτευχθεί στην πραγματικότητα, αν και μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία πιθανοτήτων. Το πιο σημαντικό, ορισμένα, αν όχι όλα, στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν εάν το αποτέλεσμα ήταν προβλέψιμο.
Πολλές επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν σημαντικές ρυθμιστικές ή νομοθετικές αλλαγές αντιμετωπίζουν το επίπεδο δύο αβεβαιότητας.
Σε ένα άλλο κοινό επίπεδο δύο περιπτώσεις, η αξία μιας στρατηγικής εξαρτάται κυρίως από τις στρατηγικές των ανταγωνιστών, οι οποίες δεν μπορούν ακόμη να τηρηθούν ή να προβλεφθούν.
Εδώ, οι διαχειριστές πρέπει να αναπτύξουν μια δέσμη διακριτών σεναρίων με βάση την κατανόησή τους για τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να διαδραματίσουν οι βασικές εναπομένουσες αβεβαιότητες. Κάθε σενάριο ενδέχεται να απαιτεί διαφορετικό μοντέλο αποτίμησης. Η απόκτηση πληροφοριών που συμβάλλουν στη διαπίστωση των σχετικών πιθανοτήτων των εναλλακτικών αποτελεσμάτων θα πρέπει να είναι υψηλή προτεραιότητα. Αφού δημιουργηθεί ένα κατάλληλο μοντέλο αποτίμησης για τον προσδιορισμό της πιθανότητας κάθε πιθανού αποτελέσματος, οι κίνδυνοι και οι αποδόσεις εναλλακτικών στρατηγικών μπορούν να αξιολογηθούν με κλασσικό πλαίσιο ανάλυσης αποφάσεων. Ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί στις πιθανές διαδρομές που μπορεί να πάρει η βιομηχανία για την επίτευξη εναλλακτικών προθεσμιακών συμβολαίων, έτσι ώστε η εταιρεία να μπορεί να καθορίσει ποια πιθανά σημεία ενεργοποίησης θα παρακολουθούνται στενά.
3. Μια σειρά από δυνητικά συμβόλαια μελλοντικής εκπλήρωσης μπορεί να προσδιοριστεί στο τρίτο επίπεδο. Ένας περιορισμένος αριθμός βασικών μεταβλητών ορίζει αυτό το εύρος, αλλά το πραγματικό αποτέλεσμα μπορεί να βρίσκεται οπουδήποτε μέσα σε αυτό. Δεν υπάρχουν φυσικά διακριτά σενάρια. Όπως στο δεύτερο επίπεδο, ορισμένα, και ενδεχομένως όλα, στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν εάν το αποτέλεσμα ήταν προβλέψιμο.
Οι εταιρείες στις αναδυόμενες βιομηχανίες ή στην είσοδο σε νέες γεωγραφικές αγορές αντιμετωπίζουν συχνά το επίπεδο αβεβαιότητας.
Η ανάλυση στο τρίτο επίπεδο είναι παρόμοια με αυτή στο δεύτερο επίπεδο: πρέπει να προσδιοριστεί ένα σύνολο σεναρίων που περιγράφουν εναλλακτικά μελλοντικά αποτελέσματα και η ανάλυση θα πρέπει να επικεντρωθεί στα γεγονότα που πυροδοτούν το γεγονός ότι η αγορά κινείται προς το ένα ή το άλλο σενάριο. Ωστόσο, η ανάπτυξη ενός σημαντικού συνόλου σεναρίων είναι λιγότερο απλή στο τρίτο επίπεδο. Τα σενάρια που περιγράφουν τα ακραία σημεία στο φάσμα των πιθανών αποτελεσμάτων είναι συχνά σχετικά εύκολο να αναπτυχθούν, αλλά σπανίως παρέχουν πολύ συγκεκριμένες οδηγίες για τις τρέχουσες στρατηγικές αποφάσεις. Δεδομένου ότι δεν υπάρχουν άλλα φυσικά διακριτά σενάρια στο τρίτο επίπεδο, η απόφαση για το ποια πιθανά αποτελέσματα πρέπει να αναπτυχθούν πλήρως σε εναλλακτικά σενάρια είναι μια πραγματική τέχνη. Υπάρχουν όμως μερικοί γενικοί κανόνες. Κατ ‘αρχάς, αναπτύξτε μόνο ένα περιορισμένο αριθμό εναλλακτικών σεναρίων – η πολυπλοκότητα του juggling περισσότερο από τέσσερα ή πέντε τείνει να εμποδίσει τη λήψη αποφάσεων. Δεύτερον, αποφύγετε την ανάπτυξη περιττών σεναρίων που δεν έχουν μοναδικές επιπτώσεις στη στρατηγική λήψη αποφάσεων. Τρίτον, αναπτύξτε μια σειρά σεναρίων που συλλογικά αντιπροσωπεύουν το πιθανό εύρος των μελλοντικών αποτελεσμάτων και όχι απαραίτητα ολόκληρο το εύρος. Ο καθορισμός της σειράς των σεναρίων θα επιτρέψει στα διαχειριστικά στελέχη να αποφασίζουν πόσο ισχυρές είναι οι στρατηγικές τους, να εντοπίζουν πιθανούς νικητές και ηττημένους και να καθορίζουν, τουλάχιστον κατά προσέγγιση, τον κίνδυνο να ακολουθήσουν στρατηγικές status quo.
4. Ορισμένες διαστάσεις αβεβαιότητας αλληλεπιδρούν για να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον που είναι σχεδόν αδύνατο να προβλεφθεί στο επίπεδο τέσσερα. Σε αντίθεση με τις καταστάσεις τριών επιπέδων, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί μια σειρά πιθανών αποτελεσμάτων, πόσο μάλλον σενάρια σε ένα φάσμα. Ίσως δεν είναι δυνατόν να προσδιοριστούν, πολύ λιγότερο προβλέπουν, όλες τις σχετικές μεταβλητές που θα καθορίσουν το μέλλον.
Οι καταστάσεις επιπέδου 4 είναι αρκετά σπάνιες και τείνουν να μεταναστεύουν προς ένα από τα άλλα με την πάροδο του χρόνου. Παρ ‘όλα αυτά, υπάρχουν. Όλες αυτές οι αβεβαιότητες μπορεί να αλληλεπιδρούν με τρόπους τόσο απρόβλεπτους ώστε να μην μπορεί να εντοπιστεί εύλογο εύρος σεναρίων.
Οι εταιρείες που εξετάζουν σημαντικές επενδύσεις στο επίπεδο τέτοιας αβεβαιότητας, δεν μπορούν να προβλέψουν τους νόμους ή τους κανονισμούς που θα διέπουν τα δικαιώματα ιδιοκτησίας και τις συναλλαγές – μια κεντρική αβεβαιότητα που επιδεινώνεται από την πρόσθετη αβεβαιότητα σχετικά με τη βιωσιμότητα των αλυσίδων εφοδιασμού και τη ζήτηση για αγαθά και υπηρεσίες που δεν υπήρχαν στο παρελθόν. Οι κραδασμοί, όπως η πολιτική αβεβαιότητα ή η αδυναμία συναλλάγματος, θα μπορούσαν να στρέψουν ολόκληρο το σύστημα προς εντελώς απρόβλεπτα αποτελέσματα.
Η ανάλυση της κατάστασης στο επίπεδο τέσσερα είναι εξαιρετικά ποιοτική. Ακόμα, είναι κρίσιμο να αποφύγετε την επιθυμία να ρίξετε τα χέρια σας και να ενεργείτε καθαρά με ένστικτο. Αντ ‘αυτού, οι διαχειριστές πρέπει να καταγράφουν συστηματικά αυτό που γνωρίζουν και τι είναι δυνατόν να γνωρίζουμε. Ακόμα κι αν είναι αδύνατο να αναπτυχθεί ένα σωστό σύνολο πιθανών ή ακόμη και πιθανών αποτελεσμάτων, οι διαχειριστές μπορούν να αποκτήσουν μια πολύτιμη στρατηγική προοπτική. Συνήθως, μπορούν να προσδιορίσουν τουλάχιστον ένα υποσύνολο των μεταβλητών που καθορίζουν τον τρόπο εξέλιξης της αγοράς με την πάροδο του χρόνου. Μπορούν επίσης να εντοπίσουν ευνοϊκούς και δυσμενείς δείκτες αυτών των μεταβλητών – δείκτες που θα τους επιτρέψουν να παρακολουθήσουν την εξέλιξη της αγοράς με την πάροδο του χρόνου και να προσαρμόσουν τη στρατηγική τους καθώς θα διατίθενται νέες πληροφορίες. Μελετώντας τον τρόπο με τον οποίο αναπτύσσονται ανάλογες αγορές σε άλλες τέσσερις καταστάσεις, καθορίζοντας τα βασικά χαρακτηριστικά των νικητών και των ηττημένων και προσδιορίζοντας τις στρατηγικές που εφαρμόζουν, οι διαχειριστές μπορούν επίσης να προσδιορίσουν πρότυπα που δείχνουν πώς μπορεί να εξελιχθεί η αγορά. Τέλος, αν και θα είναι αδύνατο να ποσοτικοποιηθούν οι κίνδυνοι και οι αποδόσεις διαφορετικών στρατηγικών, οι διαχειριστές πρέπει να είναι σε θέση να προσδιορίσουν ποιες πληροφορίες σχετικά με το μέλλον πρέπει να πιστεύουν ότι δικαιολογούν τις επενδύσεις που εξετάζουν. Οι πρώιμοι δείκτες της αγοράς και οι αναλογίες από παρόμοιες αγορές θα βοηθήσουν να διευκρινιστεί αν αυτές οι πεποιθήσεις είναι ρεαλιστικές.
Μια εταιρεία μπορεί να αναλάβει τρεις στρατηγικές στάσεις απέναντι στην αβεβαιότητα και τρεις τύποι δράσεων μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής.
Α. Στρατηγικές στάσεις: διαμόρφωση, προσαρμογή και διατήρηση του δικαιώματος για παιχνίδι. Βασικά, η στάση του σώματος καθορίζει την πρόθεση μιας στρατηγικής σε σχέση με την τρέχουσα και μελλοντική κατάσταση ενός κλάδου. Οι Shapers επιδιώκουν να οδηγήσουν τις βιομηχανίες τους προς μια νέα δομή της δικής τους επινόησης. Οι στρατηγικές τους είναι να δημιουργηθούν νέες ευκαιρίες σε μια αγορά, είτε με την ανάκαμψη σχετικά σταθερών βιομηχανιών επιπέδου 1 είτε με την προσπάθεια ελέγχου της κατεύθυνσης της αγοράς σε βιομηχανίες με υψηλότερα επίπεδα αβεβαιότητας. Αντίθετα, οι προσαρμογείς λαμβάνουν την τρέχουσα δομή της βιομηχανίας και τη μελλοντική εξέλιξή της ως δεδομένα και αντιδρούν στις ευκαιρίες που προσφέρει η αγορά. Η τρίτη στρατηγική στάση, που επιφυλάσσει το δικαίωμα να παίξει, είναι μια ειδική μορφή προσαρμογής που αφορά μόνο τα επίπεδα δύο έως τεσσάρων. Αυτό συνεπάγεται την άμεση αύξηση των επενδύσεων που θέτουν μια εταιρεία σε προνομιούχο θέση – μέσω ανώτερων πληροφοριών, δομών κόστους ή σχέσεων μεταξύ πελατών και προμηθευτών – που επιτρέπει στην εταιρεία να περιμένει μέχρι να γίνει λιγότερο αβέβαιο το περιβάλλον πριν σχηματιστεί μια στρατηγική.
Β. Ένα χαρτοφυλάκιο ενεργειών: τα μεγάλα στοιχήματα, οι επιλογές και οι μετακινήσεις χωρίς λύπη. Μια στάση δεν είναι μια ολοκληρωμένη στρατηγική: διευκρινίζει τη στρατηγική πρόθεση αλλά όχι τις ενέργειες που απαιτούνται για την εκπλήρωση αυτής της πρόθεσης. Τρεις τύποι κινήσεων σχετίζονται ιδιαίτερα με τη στρατηγική υλοποίησης υπό συνθήκες αβεβαιότητας. Το πρώτο είναι μεγάλα στοιχήματα – μεγάλες δεσμεύσεις, όπως μεγάλες κεφαλαιουχικές επενδύσεις ή εξαγορές, που θα αποφέρουν μεγάλες αποδόσεις σε μερικά σενάρια και μεγάλες απώλειες σε άλλες. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι στρατηγικές διαμόρφωσης συνήθως περιλαμβάνουν μεγάλα στοιχήματα. προσαρμόζοντας και διατηρώντας το δικαίωμα να παίζετε όχι. Οι επιλογές έχουν σχεδιαστεί για να εξασφαλίζουν τις μεγάλες αποδόσεις των βέλτιστων σεναρίων, ελαχιστοποιώντας τις απώλειες στις χειρότερες περιπτώσεις. κλασικά παραδείγματα περιλαμβάνουν τη διεξαγωγή δοκιμαστικών δοκιμών πριν από την πλήρη εισαγωγή ενός νέου προϊόντος, τη συμμετοχή σε περιορισμένες κοινοπραξίες για διανομή, προκειμένου να ελαχιστοποιηθεί ο κίνδυνος θραύσης σε νέες αγορές και η χορήγηση άδειας για μια εναλλακτική τεχνολογία σε περίπτωση που αποδειχθεί ότι είναι ανώτερη από μια τρέχουσα εναλλακτική λύση . Οι εταιρείες που επιφυλάσσουν το δικαίωμα να παίζουν εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις επιλογές, παρόλο που οι διαμορφωτές τους χρησιμοποιούν επίσης, είτε για να διαμορφώσουν μια αναδυόμενη αλλά αβέβαιη αγορά ως πρώιμη κινητήρια δύναμη ή για να αντισταθμίσουν τα μεγάλα στοιχήματα. Τέλος, οι μετακινήσεις χωρίς λύπη είναι ακριβώς αυτές οι κινήσεις που θα πληρώσουν ανεξάρτητα από το τι συμβαίνει.
Οι διευθυντές επικεντρώνονται συχνά σε προφανείς κινήσεις μη λύπης, όπως η μείωση του κόστους, η συγκέντρωση ανταγωνιστικής νοημοσύνης ή η οικοδόμηση δεξιοτήτων. Ωστόσο, ακόμη και σε ιδιαίτερα αβέβαια περιβάλλοντα, οι στρατηγικές αποφάσεις, όπως η επένδυση σε χωρητικότητα και η είσοδος σε ορισμένες αγορές, μπορεί να μην προκαλούν λύσεις.
‘Ολα αυτά πρέπει να ληφθούν υπόψη σε ένα ασταθές δημιουργούμενο περιβάλλον κοινωνικό – οικονομικό την στιγμή που Νέες Μελέτες για τον Covid 19 αναφέρουν ότι μπορεί να μείνει σε επιφάνειες για μέρες, και σε αερολύματα της ατμόσφαιρας για ώρες.
Θερμότητα και φως φαίνεται δε να ευνοούν την επώαση και αντοχή διασποράς σε επιφάνειες (ατσάλι, πλαστικό, χαλκό,κτλ). Αυτά σε εργαστηριακή κλίμακα, διότι οι πραγματικές συνθήκες διαφέρουν.
Λαμβάνοντας υπόψη και τα στατιστικά στοιχεία των κρουσμάτων παγκοσμίως, 2 λύσεις υπάρχουν. Ή νοσούμε όλοι άμεσα, και μετράμε απώλειες (υπάρχουν παράπλευρες σε κάθε ‘Πόλεμο’-χρήση ποιητικής Αδείας) ή επιλέγουμε τον περιορισμό και την μείωση της Διασποράς.
Φαίνεται η ΕΕ να επιλέγει την στρατηγική της ελεγμένης διασποράς.
Δεν ξέρουμε κατά πόσο ελεγμένη θα δύναται να είναι η Διασπορά των ‘Μαύρων Κύκνων” στην Παγκόσμια Οικονομία, και κατά επέκταση και στην Κοινοτική…